HR ELEVATOR
Evaluarea competentelor tehnice in HR - Nivel Integrator
13 scenarii realiste • 46 întrebări • Competențe tehnice HR
Timp estimat: 45-60 minute
Compania S&A a fost infiintata in luna august a anului 2002 de trei antreprenori romani. In cursul anului 2003, S&A a obtinut de la unul liderii pietei europene in domeniul productiei de semiremroci si remorci pentru transport marfuri generale, dreptul de a vinde in exclusivitate produsele sale pe teritoriul Romaniei. Astfel, tanara echipa a pus bazele unui birou de vanzari in Bucuresti in 2003. A urmat apoi investitia intr-un teren de 5 ha in judetul Ilfov unde s-au realizat o parcare, un depozit de piese de schimb, un service si birourile de vanzari.
In perioada urmatoare, S&A si-a diversificat gama de produse, alaturandu-li-se si alte marci importante de produse, toate leader de piata pe segmentul lor de activitate.
In anul 2016 a luat fiinta Grupul S&A ca urmare a asocierii companiei cu alte doua companii specializate in vanzarea de echipamente de salubritate si reciclare si utilaje pentru constructii. In 2018 s-a alaturat grupului si compania S&A Rent, care are ca obiect de activitate inchirierea pe termen scurt, mediu si lung de echipamente specializate.
Grupul S&A a continuat sa creasca prin infiintarea S&A Bulgaria si S&A Hungary in 2020, etape importante in procesul de dezvoltare si internationalizare a grupului.
Fiind ghidati intotdeauna de dorinta de a deveni din ce in ce mai buni si de a putea raspunde cerintelor si nevoilor clientilor si partenerilor, S&A a continuat sa investeasca, iar in 2021 a finalizat o investitie de 6 milioane de Euro in facilitati moderne de service, intr-un depozit nou de piese de schimb si intr-o parcare securizata.
Din grupul de firme S&A fac parte astazi 140 de angajati, iar cele 3 companii din grup realizeaza impreuna o cifra de afaceri de cca. 60 milioane de euro.
Pana in anul 2021 compania nu avea un departament de resurse umane, iar activitatea specifica departamentului era inglobata in departamentul financiar. Deciziile care priveau strategia de resurse umane si politicile de remunerare a angajatilor erau luate de bordul organizatiei format din cei trei administratori.
Complexitatea foarte mare a activitatii i-a determinat pe cei trei antreprenori sa infiinteze un departament de resurse umane format din: director de resurse umane, 2 generalisti de resurse umane si 2 HR Business Partneri. Personalul angajat in aceste roluri are experienta anterioara in companii multinationale.
Noua echipa are misiunea de a sprijini businessul prin politici si strategii de HR adecvate, facând tranzitia de la o functiune practic inexistenta in companie la una de parteneriat strategic si de business. Punctul de pornire pentru construirea strategiei de HR il reprezinta realizarea unui concept de personal unic pentru toate cele trei entitati, pentru a crea o unitate in structura companiei.
Curând dupa instalarea noii echipe, directorul departametului Service a semnalat câteva probleme ale departamentului sau, cerând sprijinul noului departament HR pentru rezolvarea lor urgenta. Fluctuatia de personal a crescut in ultimele 6 luni, jumatate dintre noii angajati ai departamentului au parasit organizatia in câteva luni, iar in rândul angajatilor cu 3 -- 4 ani vechime, fluctuatia a ajuns la aproximativ 25%. Termenele de predare a lucrarilor nu mai sunt respectate pentru ca angajatii nu mai doresc sa faca ore suplimentare, iar solicitarile speciale primite de la conducere sunt considerate ca fiind abuzuri si la cresterea numarului de concedii medicale sau demisii. Angajatii vechi sunt supraincarcati, in vreme ce noii angajati dau prea târziu randamentul asteptat.
Q1: In urma realizarii unei diagnoze cu privire la cultura organizationala ati ajuns la concluzia ca nu exista un sistem de valori comun la nivelul companiei, iar demersurile pe care le intreprindeti sunt urmatoarele:
Q2: HR Business Partnerul a investigat, la cererea dumneavoastra, cauzele situatiei din departamentul Service si natura acestor cauze. Raportul releva faptul ca problemele identificate au in principal cauze sistemice observate de dumneavoastra la nivelul intregului Grup (personal insuficient, sarcini in afara sferei de competenta a oamenilor, obiective neclare si nemasurate, comunicare deficitara a schimbarilor, etc). Decideti ca situatia punctuala din acest departament sa fie adresata urgent si sa conduca la identificarea problemelor cu rezolvare imediata, in controlul membrilor departamentului, pentru detensionarea situatiei. In paralel, va pregatiti sa adresati aspectele de substanta, cu solutii pe termen lung, pentru evitarea aparitei de crize similare. In contextul dat, considerati ca actiunile prioritare la nivel de organizatie ar trebui sa fie:
Q3: Experienta anterioara va arata ca, pentru a putea pozitiona demersurile de HR la un nivel strategic, este necesara stabilirea unui model operational care sa normeze colaborarea dintre diferiti actori din cadrul companiei in elaborarea si dezvoltarea programelor de HR, precum si in atenuarea riscurilor de capital uman. Tinând cont de faptul ca este primul model de operare de HR in companie, de dimensiunea companiei si provocarile actuale, propuneti ca dintre principiile de HR Governance urmatorul set sa fie cheie in grupul S&A:
ProServices este centrul de servicii partajate (Shared Service Center/ SSC) al unei organizatii multi-nationale ce produce si comercializeaza produse lactate, cu sediul central in Amsterdam. Infiintat in urma cu 5 ani in Bucuresti, SSC-ul a preluat operatiunile de calcul salarial, administrare de personal si administrare de beneficii extra-salariale pentru entitatile din Europa ale organizatiei-mama.
In prezent, ProServices Romania are aproximativ 250 de angajati, care asigura competentele tehnice si lingvistice necesare pentru a gestiona si derula procesele de resurse umane preluate. Desi s-a confruntat cu provocarile specifice sectorului sau de activitate (fluctuatie de personal ridicata, dificultatea de a atrage competentele lingvistice de nisa), compania si-a consolidat brandul de angajator pe piata din Romania si si-a securizat o echipa de experti -- cheie.
Pentru anul urmator este planificat ca operatiunile centrului de servicii din Romania sa fie extinse si diversificate, prin preluarea si centralizarea proceselor de contabilitate si achizitii din entitatile europene deja deservite. Analizele derulate pana in prezent au evidentiat ca aproximativ 70 de angajati sunt necesari pentru a prelua si gestiona noile procese (cel putin pana in perioada de stabilizare).
In calitate de Manager de Resurse Umane al ProServices, este responsabilitatea ta sa asiguri atragerea talentelor necesare pentru extinderea si diversificarea operatiunilor centrului de servicii din Romania.
Q1: Echipa de Resurse Umane de la sediul central al companiei – mama ti-a solicitat elaborarea unui buget estimativ al costurilor salariale aferente celor 70 de angajati care se vor alatura companiei in anul urmator. Ce informatii utilizezi pentru elaborarea bugetului respectiv?
Q2: In calitatea ta de responsabil pentru recrutarea celor 70 de noi angajati, ai stabilit un set de indicatori pe care sa ii monitorizezi pentru a urmari progresul activitatilor. Catre cine iti propui sa comunici cu prioritate statusul pentru fiecare indicator, pentru a asigura vizibilitatea adecvata asupra progresului?
Q3: Pornind de la contextul descris la intrebarea anterioara, cu ce frecventa iti propui sa transmiti statusul indicatorilor inclusi in Dashboard, pentru a asigura vizibilitatea adecvata asupra progresului?
Q4: Independent de proiectul de extindere a operatiunilor SSC-ului, echipa locala de management ti-a solicitat o analiza care sa prezinte nivelul de sanatate si bunastare organizationala (wellbeing). Ce tipuri de informatii iti propui sa colectezi si sa corelezi in acest sens?
Scenariul:
Compania XYZ este o organizație tech în plină expansiune, fondată în 2004 de către doi antreprenori din România, foști colegi de facultate. Anterior crizei pandemice, organizația a funcționat pe un model de business tip outsourcing (oferirea de servicii IT către clienți externi, cu echipe de proiect detașate la client sau lucrând parțial remote). Propunerea unică de valoare a fost, în perioada 2004 -- 2020, oferirea de servicii IT de calitate, de către echipe competente și bine pregătite tehnic, la prețuri oră/om avantajoase comparative cu cele ale echipelor din vestul Europei. Începând cu perioada pandemică și din cauza contextului Ucraina, XYZ se confruntă cu provocări legate de creșterea rapidă a numărului de angajați (de la 250 la 900 in perioada 2019-2022), creșterea salariilor în domeniul IT, extinderea geografică în alte țări europene, presiunea de la clienți de a menține sau reduce costul forței de muncă. Deoarece modelul de business Outsourcing este amenințat de reducerea marjelor de profit sau de migrarea clienților către alte piețe (India, Republica Moldova, Balcanii de Vest), XYZ ia în calcul ajustarea modelului de business și dezvoltarea unor produse propria care să compenseze, in timp, riscul pierderii unor client traditionali.
În prezent, funcțiunea de resurse umane (4 angajați, dintre care unul senior) este subordonată managerului operational și îndeplinește mai mult un rol administrativ. Parte din procesul de recrutare este externalizat către agenții de recrutare, cu experiență în recrutare IT, având în vedere că până acum XYZ a acționat ca un proxy pentru clienții săi, echipele fiind recrutate în numele clientului Corporate (gen Oracle, SAP, Microsoft, etc) și în concordanță cu cultura organizațională și pachete specifice de remunerație pentru fiecare client.
Compania XYZ dorește să dezvolte o cultură internă coerentă, care să-i permită adaptarea rapidă a modelului de business la noile provocări ale pieței muncii. Rolul HR devine astfel esential, ca atare se propune revizuirea și redefinirea responsabilităților și competențelor necesare echipei de resurse umane.
Q1: În calitate de Manager HR nou venit in organizatie, dar cu experienta in roluri de management al schimbării în domenii diverse, inainte de a extinde echipa, doriti sa va asigurati ca noua structura va raspunde eficient si agil la nevoile de dezvoltare al XYZ. Propuneti managementului:
Q2: Top managementul companiei XYZ a identificat un risc de respingere internă a schimbărilor de mentalitate și mod de lucru și colaborare, de la modelul traditional de management la cel colaborativ, inovativ și experimental. Ca manager de resurse umane, sunteți responsabil cu managementul schimbării și adoptarea cît mai eficientă a noilor competențe. Pentru a răspunde la această cerință, intenționați să:
Q3: Una dintre preocupările importante ale Dvs, ca manager al echipei de HR din compania XYZ, este să vă asigurați că echipa Dvs deține competențele necesare gestionării noilor provocări interne și externe și că vă poziționați ca partener strategic care dezvolta solutii inovative impreuna cu business-ul. În acest sens, propunerea Dvs de acțiune pentru următoarele 6 luni este:
Compania PandaBear este o companie globala de servicii profesionale, acoperind domenii variate precum: operatiuni in domeniul financiar-contabil, de achizitii si contract management, suport IT dar si consultanta de business, punand foarte mare accent pe transformare proceselor de business.
PandaBear își desfășoară activitatea la nivel mondial și este prezentă în peste 30 de țări. Sediul central este la New York. Cei peste 66.000 de angajați din intreaga lume lucrează cu peste 100 de companii listate de revista Fortune 500.
Contextul fluid si in continua schimbare din ultimii ani au adus provocari si oportunitati in egala masura. Prioritatile au ramas siguranta angajatilor si indeplinirea promisiunilor catre clienti. Ceea ce s-a schimbat radical in acest timp au fost practicile care au re-desenat experienta angajatilor in ce priveste invatarea continua, comunicarea si colaborarea in echipe virtuale, practicile de wellbeing si wellness.
In contextual actual, maturitatea digitală a organizației reprezinta una dintre marile provocari la care atat conducerea, cat si angajatii vor trebui sa investeasca pentru a putea pregati terenul in fata unor inovatii si pentru a dezvolta viitorii lideri.
Compania a identificat nevoia de a investi intr-o strategie de retentie a angajatilor, in practici si politici de a menține cei mai buni angajați in cadrul companiei si de evalua si masura rata de implicare si factorii de motivatie.
Cunoasterea opiniile reale pe care angajații le au despre locul de muncă este o necesara pentru o activitate sustinuta și mai ales pentru performanțe notabile.
Q1: Astfel, s-a implementat la nivel de companie un tool prin care angajatii sunt contactati la diferite etape de vechime in companie. Acestora le sunt adresate o serie de intrebari (intrebari inchise, intrebari de tip rating, intrebari deschise) legate de parcursul lor in companie, oportunitati de crestere, relatia cu managerul si echipa, oportunitatile de invatare. Avand in vedere numarul mare de angajati la nivel de companie, raspunsurile complexe si diferite pe care acestea le dau, managerilor le este dificil sa revizuiasca raspunsurile fiecarei angajat astflet incat sa ii identifice pe cei ce sunt cu posibil risc de atritie. Ce solutie de automatizare propuneti pentru a-i identifica mai usor?
Q2: Odata creat tool-ul prin care se colecteaza in mod regulat feedback-ul angajatilor in ceea ce priveste satisfactia si motivatia lor, se pune problema definirii metricilor de success si adoptiei acestui tool la nivel de angjat. Care considerati a fi metricii prin care putem cuantifica success-ul unui tool/chatbot de masurare a gradului de motivare?
O companie românească de software care, deși a început ca o companie antreprenorială mică, a crescut rapid de-a lungul existenței sale de opt ani și a devenit globală, având în prezent peste 3.800 de angajați răspândiți în mai multe țări, printre care SUA și Japonia. Compania dezvoltă software pentru automatizarea proceselor robotizate (RPA), a sarcinilor digitale repetitive efectuate în mod normal de oameni folosind o tehnologie bazată pe emularea modului în care oamenii citesc ecranele computerelor (AI computer vision). Produsele sale au simplificat și sarcinile efectuate în departamentele administrative interne și de back-office, cum ar fi contabilitatea, resursele umane și procesarea documentelor. Recent, compania a format o alianță cu o altă companie cu prezență globală, care are 1.900 angajați aflați în mai multe țări din Europa și care excelază în dezvoltarea de sisteme RFID (Radio Frequency Identification). Utilizarea RFID a explodat după introducerea noilor sisteme de inteligență artificială (AI) prin producerea de microcipuri încorporate în produse și utilizate pe scară largă înlocuind codurile de bare tradiționale și scanarea manuală. În timp ce aplicațiile folosind tehnologia RFID par nesfârșite (urmărirea vânzărilor de produse, pașapoarte cu etichete RFID, brățările de alertă medicală RFID și brățările de identificare de securitate, etc.), prin asocierea cu compania de software care contribuie la automatizarea proceselor robotizate (RPA), se continuă inovațiile și dezvoltarea de noi produse.
Grupul nou creat din alianță și-a propus ca obiectiv să devină lider global în produse RFID combinate cu automatizarea proceselor robotizate (RPA) și este în căutare de noi talente care să poată îndeplini obiectivele derivate din combinarea celor două tipuri de activități și produse, atât în Europa cât și în SUA și Japonia. Ca urmare, top managementul a cerut un plan de achiziție și reținere a talentelor de capital uman pentru a atrage cei mai înalți calificați indivizi din industrie și a menține avantajul competitiv. S-a elaborat și un sistem de compensații și beneficii aflat peste piață în fiecare din locațiile existente (de exemplu, se oferă: asigurări de sănătate și de viață fără costuri pentru angajat; concediu de odihnă anual plătit; compensări la serviciile de îngrijire a copiilor; programe de wellness; bonusuri de performanță cu 10% peste media pieței). Programele de beneficii au avut un succes incredibil în atragerea persoanelor potrivite în Europa iar odată cu creșterea companiei și automatizarea unor procese din HR, departamentul de resurse umane a devenit și mai mare, acumulând în același timp mai multe sarcini legate de problemele generate de angajați. Managerii au avut acces la propriii specialiști în asistență HR, care i-au degrevat de diferite sarcini și s-au ocupat de la evaluările performanței și creșterile salariale până la completarea posturilor vacante și supravegherea disciplinei angajaților. Deși costurile grupului cu resursa umană au crescut cu 20% față de cele ale omologilor de la firmele concurente, angajații grupului nou format care călătoreau în locațiile externe au început să se plângă de incapacitatea de a beneficia de asistența specialiștilor de HR, din cauza distanțelor dintre locații și a diferențelor de fus orar și să-și caute joburi în alte companii. Consiliul de administrație a sesizat problema posibilei plecări a unora dintre angajații valoroși la concurență și a cerut departamentului de HR să pregătească un plan cu o listă de idei și acțiuni prin care să angajeze noi talente, păstrând programele reușite de achiziție dar cu prioritizarea și controlul costurilor, încadrarea în bugetele de cheltuieli stabilite pe departamente și menținerea angajaților performanți pentru asigurarea activităților cheie și în cele din urmă, pentru îmbunătățirea câștigurilor companiei și a celor individuale.
Q1: Avand in vedere atat Planificarea Talentului - vazuta in general ca process prin care organizațiile se asigură că au în rolurile cheie oamenii cei mai potriviți din punct de vedere al competențelor (profesionale și interpersonale), motivației și potențialului, planuri de dezvoltare aliniate cu evoluția și schimbările din organizație – cat si caracteristicile grupului de companii din scenariul prezentat, sunteti solicitat(a) ca HR manager sa contribuiti la definirea talentului pentru noua entitate. In consecinta, care din urmatoarele actiuni considerati ca este prioritara in acest scop:
Q2: Prioritățile strategice ale noii companii pot fi atinse doar în condițiile în care Talentul în companie este corect definit, identificat, utilizat și motivat. Sunteți conștient(ă) că acest lucru este în mod special important pentru ocupanții pozițiilor și rolurilor cheie în companie și decideți să măsurați gradul de vulnerabilitate sau risc pe aceste poziții. În condițiile pietei concurentiale accentuate si a fluctuației ridicate, analiza urmează sa fie făcută din perspectiva acoperirii pozitiilor cheie sau critice care pot ramane vacante în cazul plecarii ocupantului și a impactului produs prin nivelul contribuției aduse de aceasta. Pentru ca analiza să aibă o relevanță cât mai mare si pentru un bun control al riscurilor de pierdere a talentelor și atingerea obiectivelor strategice ale companiei pe termen scurt și mediu, din perspectiva pozitiei de HR Manager:
Q3: Participați din pozitia de HR Manager la elaborarea planului de identificare intena si externa a resurselor /talentelor relevante pentru grupul de companii in baza obiectivelor commune de dezvoltare ale celor doua companii si a strategiei de pozitionare pe piata de profil. Avand in vedere ca aceasta actiune precede procesul de planificare si alocare a resurselor corespunzatoare, propuneți din urmatoarele activitati pe cea pe care o considerati ca fiind relevanta pentru elaborarea planului:
Q4: Planificarea forței de muncă a fost bazată in ambele companii pe nevoile punctuale exprimate de manageri in baza dezvoltarii produselor specifice si a departamentelor, a nevoilor de acoperire a competentelor lipsa și a ratei de fluctuație a personalului. In urma aliantei dintre cele doua entitati a aparut nu numai nevoia de consistenta si egalitate in politicile de personal dar s-au constatat si diferentele rezultate din structura si continutul beneficiilor acordate. Lipsa unor politici interne coerente, egale si controlate, de planificare a capitalului uman creste riscul pierderii unor talente din ambele companii. In aceste condiții, ce considerati din pozitia de HR Manager ca este necesar din urmatoarele activitati pentru a avea o dezvoltare sustenabila si controlata in condițiile creșterii riscului de pierdere a talentelor in favoarea competitiei:
O companie românească de software care, deși a început ca o companie antreprenorială mică, a crescut rapid de-a lungul existenței sale de opt ani și a devenit globală, având în prezent peste 3.800 de angajați răspândiți în mai multe țări, printre care SUA și Japonia. Compania dezvoltă software pentru automatizarea proceselor robotizate (RPA), a sarcinilor digitale repetitive efectuate în mod normal de oameni folosind o tehnologie bazată pe emularea modului în care oamenii citesc ecranele computerelor (AI computer vision). Produsele sale au simplificat și sarcinile efectuate în departamentele administrative interne și de back-office, cum ar fi contabilitatea, resursele umane și procesarea documentelor. Recent, compania a format o alianță cu o altă companie cu prezență globală, care are 1.900 angajați aflați în mai multe țări din Europa și care excelază în dezvoltarea de sisteme RFID (Radio Frequency Identification). Utilizarea RFID a explodat după introducerea noilor sisteme de inteligență artificială (AI) prin producerea de microcipuri încorporate în produse și utilizate pe scară largă înlocuind codurile de bare tradiționale și scanarea manuală. În timp ce aplicațiile folosind tehnologia RFID par nesfârșite (urmărirea vânzărilor de produse, pașapoarte cu etichete RFID, brățările de alertă medicală RFID și brățările de identificare de securitate, etc.), prin asocierea cu compania de software care contribuie la automatizarea proceselor robotizate (RPA), se continuă inovațiile și dezvoltarea de noi produse.
Grupul nou creat din alianță și-a propus ca obiectiv să devină lider global în produse RFID combinate cu automatizarea proceselor robotizate (RPA) și este în căutare de noi talente care să poată îndeplini obiectivele derivate din combinarea celor două tipuri de activități și produse, atât în Europa cât și în SUA și Japonia. Ca urmare, top managementul a cerut un plan de achiziție și reținere a talentelor de capital uman pentru a atrage cei mai înalți calificați indivizi din industrie și a menține avantajul competitiv. S-a elaborat și un sistem de compensații și beneficii aflat peste piață în fiecare din locațiile existente (de exemplu, se oferă: asigurări de sănătate și de viață fără costuri pentru angajat; concediu de odihnă anual plătit; compensări la serviciile de îngrijire a copiilor; programe de wellness; bonusuri de performanță cu 10% peste media pieței). Programele de beneficii au avut un succes incredibil în atragerea persoanelor potrivite în Europa iar odată cu creșterea companiei și automatizarea unor procese din HR, departamentul de resurse umane a devenit și mai mare, acumulând în același timp mai multe sarcini legate de problemele generate de angajați. Managerii au avut acces la propriii specialiști în asistență HR, care i-au degrevat de diferite sarcini și s-au ocupat de la evaluările performanței și creșterile salariale până la completarea posturilor vacante și supravegherea disciplinei angajaților. Deși costurile grupului cu resursa umană au crescut cu 20% față de cele ale omologilor de la firmele concurente, angajații grupului nou format care călătoreau în locațiile externe au început să se plângă de incapacitatea de a beneficia de asistența specialiștilor de HR, din cauza distanțelor dintre locații și a diferențelor de fus orar și să-și caute joburi în alte companii. Consiliul de administrație a sesizat problema posibilei plecări a unora dintre angajații valoroși la concurență și a cerut departamentului de HR să pregătească un plan cu o listă de idei și acțiuni prin care să angajeze noi talente, păstrând programele reușite de achiziție dar cu prioritizarea și controlul costurilor, încadrarea în bugetele de cheltuieli stabilite pe departamente și menținerea angajaților performanți pentru asigurarea activităților cheie și în cele din urmă, pentru îmbunătățirea câștigurilor companiei și a celor individuale.
Q1:Atragerea, identificarea si achizita talentelor pentru orice tip de poziție din companiile incluse in scenariul prezentat s-a facut prin practicile obisnuite bazate pe anunturi, recomandări și sugestii venite de pe diverse canale, inclusiv cele ale managementului. Nevoia de recrutare a fost impusa de domeniul de activitate al celor doua companii in care dezvoltarea rapida a tehnologiei si implicit a produselor oferite clientilor necesitau personal din ce in ce mai numerous si bine pregatit tehnic. Ca urmare, lipsa unui cadru clar și formalizat in conditiile presiunii impuse de nevoile de business, a determinat o abordare empirica a procesului de recrutare de către manageri aflati fara pregatire in domeniul resurselor umane dar nevoiti sa asigure necesarul de forta de munca bine pregatita intr-un mediu extrem de concurential. Sunteti in pozitia de HR Manager si conduceti echipa de resurse umane constituita pentru identificarea, evaluarea si atragerea talentelor pentru cele doua companii. Din aceasta perspectiva considerati ca pentru atragerea talentului un prim pas important este:
Q2: Pentru asigurarea unui process de recrutare si selectie adecvat, care sa asigure atat identificarea, atragerea si angajarea candidatilor cu profile adecvate nevoilor actuale ale activitatii companiei si echipei, cat si constituirea unui bazin de talente pentru termen mediu, veti considera pentru rolul de HR Manager ca fiind prioritara, urmatoarea actiune:
Q3: In urma derularii proceselor laborioase de identificare si atragere de candidati cu profile corespunzatoare, selectarea acestora si incheierea formalitatilor de angajare, va aflati la inceputul cooptarii acestora in echipa si aveti stabilit programul de induction si Onboarding pentru care considerati ca pasul definitoriu consta in:
Compania Econex Solutions a fost fondată în 2005 de către un grup de antreprenori români cu viziune. Inițial, a început ca o afacere mică de consultanță juridică în domeniul reciclării și protecției mediului, dar de-a lungul anilor s-a dezvoltat semnificativ și a devenit o companie de dimensiuni medii cu bună reputație în piață, oferind o gamă din ce în ce mai variată de servicii, in principal, companiilor private din toate domeniile industriale din Romania, sprijinindu-i în soluționarea diverselor probleme de mediu cu care se confruntau, oferindu-le soluții personalizate și asistență tehnică specializată în domeniul protecției mediului și a responsabilității sociale (CSR).
În prezent, Econex Solutions înregistrează o cifră de afaceri anuală de aproximativ 4.2 de milioane de Euro și o creștere anuală a profitului de 15%. Acest succes a fost obținut datorită eforturilor susținute de către cei aproximativ 100 de angajați ai companiei de a răspunde cu soluții customizate solicitărilor din ce în ce mai diverse venite din partea clienților. Strategia companiei s-a concentrat până de curând pe consolidarea unui portofoliu de clienți cu putere mare de cumpărare, pe promovarea serviciilor și pe recrutarea celor mai buni specialiști din domeniul mediului, asigurând un nivel competitiv al calității soluțiilor și tehnologiilor utilizate.
Pe termen lung, conducerea Econex Solutions urmărește expansiunea pe noi piețe și creșterea cifrei de afaceri la 20 de milioane de Euro în următorii cinci ani. Compania se confruntă în prezent cu potențiale riscuri în legătură cu extinderea pe noi piețe și cu menținerea ratei de creștere a profitului. Pentru a gestiona aceste riscuri, conducerea Econex Solutions a dezvoltat o strategie de diversificare a portofoliului de servicii, astfel încât să poată aborda mai multe segmente de piață. De asemenea, accentul va fi pus pe eficientizarea proceselor interne, cu un focus special pe cele de resurse umane, pentru a susține creșterea organizațională.
În acest context, ca Manager OD recent alăturat companiei, faceți parte din echipa dedicată efortului de modernizare și eficientizare a proceselor HR, contribuind la îmbunătățirea performanței angajaților și la sprijinirea extinderii organizației prin implementarea unor structuri și practici moderne.
Q1: În prezent, evaluarea performanței este un proces manual, care implică utilizarea unui formular de monitorizare a performanței pe baza unor indicatori cantitativi (target, nivel de aptitudini tehnice) și calitativi (feedback din partea clienților pentru anumiți angajați). Managerii se simt descurajați de acest proces, declarând că rezultatele nu pot fi folosite eficient pentru dezvoltarea personală a angajaților. În plus, întregul proces este perceput de către manageri ca o activitate consumatoare de timp, pe care de cele mai multe ori, ajung sa o realizeze „pe ultima sută de metri” sau chiar să nu o îndeplinească. Angajații mai vechi cu care ai stat de vorbă recent declară că întregul proces este doar o practică formală de care managerii se folosesc mai degrabă pentru a le oferi feedback de ajustare la finalul anului, discuție după care de multe ori se simt chiar neapreciați. Ați primit sarcina de a elabora proceduri și instrumente noi pentru o aplicare eficientă a procesului de evaluare. Va trebui să prezentați către top management o propunere de plan pentru implementarea noului sistem de evaluare și monitorizare a performanței. Care vor fi cele mai importante aspecte pe care vă veți construi propunerea?
Q2: Econex Solutions nu are în prezent un proces bine definit de dezvoltare a angajaților și de succesorat. Promovările au avut loc, de cele mai multe ori, când a apărut nevoia de a ocupa un post rămas vacant și angajații cu nivel mai ridicat de senioritate au fost cei care au preluat postul. Acest aspect a condus la o lipsă de claritate cu privire la oportunitățile de avansare și la o scădere a angajamentului pe termen lung. În ultimii doi ani și jumătate, 10 analiști de date, angajați vechi (5-10 ani în companie) au părăsit Econex Solutions declarând plafonarea și lipsa posibilităților de avansare profesională ca fiind unul dintre principalele motive ale deciziei lor. Recent, Econex Solutions a început construirea unui proces de evaluare a oportunităților de succesiune iar ca prim pas, au fost consultați angajații aflați în rol de conducere. Cu această ocazie, managerul unui departament cheie v-a transmis că toți angajații săi sunt "talente" și ar trebui să fie luați în considerare pentru programul de succesiune. Ce indicatori de evaluare propuneți pentru a susține managerii în identificarea potențialelor talente din echipa lor?
Q3: Compania a fost întotdeaună preocupată să pună la dispoziția angajaților oportunități de învățare pentru angajații săi, asigurându-le acces la conferințe și evenimente de interes în domeniul ultimelor noutăți și tehnologii din domeniul mediului. În ultimii 2 ani au organizat și numeroase sesiuni de training pentru dezvoltarea cunoștințelor juridice și tehnice (produse, soluții, etc.) din domeniul specific serviciilor de mediu. Recent, managerul de vânzări a raportat către departamentul HR că echipa sa riscă de anul următor să nu-și atingă obiectivele de vânzări, fiind demoralizați de comportamentul clienților care aduc din ce în ce mai mult în discuții obiecții și cerințe la care vânzătorii nu reușesc să răspundă eficace. Vânzătorii alocă mult timp discuțiilor de follow-up cu acești clienți, în loc să își direcționeze eforturile către atragerea de noi prospecți. Managerul de vânzări declară că are nevoie de oameni noi în echipa sa, cu forțe proaspete și experiență ridicată, care să preia în special acei clienți „dificili”. Cum veți aborda acest caz?
Q4: Odată cu creșterea interesului pentru soluții de mediu, concurența în acest domeniu a crescut considerabil în ultimii 5 ani. De exemplu, principalii doi competitori de pe piața din Romania oferă deja servicii de monitorizare pentru industria agricolă, cu ajutorul tehnologiilor de tip dronă, folosite pentru inspecții aeriene, cartografiere și monitorizarea ecosistemelor, furnizând date valoroase clienților pentru luarea deciziilor mai prompte și mai sigure. Top managementul a decis că introducerea acestor tehnologii este o prioritate, urmărind o creștere de 10% a clienților din industria agricolă în următorul an. Procedura de achiziție a acestor noi tehnologii este aproape de finalizare și în următoarele aproximativ 2 luni, liderii vor fi nevoiți să ghideze angajații pentru a implementa multiple schimbări în modul lor de lucru, de la ofertare până la livrarea serviciilor către clienți. Aceasta este încă o schimbare printre multe altele, adoptate la nivelul organizației în ultimii 2 ani iar, pe baza experiențelor recente, anticipeați un nivel ridicat de rezistență din partea anumitor categorii de angajați. Pentru a susține echipa de leadership în atingerea acestui obiectiv, compania este dispusă să investească pentru realizarea unui program de formare a capabilităților de change management. Aveți misiunea de a realiza rapid design-ul unui program de dezvoltare a competențelor de leadership necesare echipei de management, atât pentru nivelul N-1 (5 manageri) cât și N-2 (12 manageri). Considerați că cea mai eficace abordare va fi să aplicați următoarele metode:
NeraMarket este o companie antreprenorială de Retail cu sediul central în București, care comercializează produse alimentare bio achiziționate de la producători români. Misiunea NeraMarket este de a oferi consumatorului produse care asigură un stil de viață sănătos, oferind, în același timp, o platformă de desfacere pentru producătorii români. Astfel, preocuparea pentru sănătate, sustenabilitate și etică reprezintă o caracteristică esențială a brandului NeraMarket.
Compania deține 15 magazine, deschise în orașele mari din România (București -- 5 magazine, Cluj-Napoca -- 3 magazine, Iași -- 2 magazine, Constanța -- 2 magazine, Timișoara -- 2 magazine și Brașov -- 1 magazin) si două centre logistice/ depozite principale. În prezent, NeraMarket are aproximativ 500 de angajați.
Strategia de afaceri a NeraMarket s-a concentrat cu prioritate pe extinderea operațiunilor la nivelul orașelor cu 150,000 -- 250,000 locuitori din România. În acest sens, compania a achiziționat, în ultimii doi ani, o serie de mici retaileri locali. Integrarea post-achiziție a presupus în principal alinierea la nivel de branding, de sortimentație de produse și de furnizori -- activități încheiate cu succes. Pasul imediat următor vizează alinierea practicilor de resurse umane pentru angajații preluați (aproximativ 150 angajați noi) -- cu prioritate a practicilor de remunerare și recompensare.
Ești manager de resurse umane al NeraMarket (te-ai alăturat companiei în urmă cu trei luni). Boardul companiei ți-a solicitat să îndeplinești acest obiectiv al procesului de integrare. Având în vedere pregătirile pentru procesul de bugetare financiară pentru anul urmator, ai la dispozitie 3 luni pentru a veni cu o propunere privind revizuirea si alinierea practicilor de remunerare ale companiei.
NeraMarket are un sistem de grade interne si o grila salariala, elaborate in urma unui proiect derulat in urma cu un an. Astfel, planul tau de actiuni include realizarea unui exercitiu de benchmark salarial cu piata relevanta de referinta, propunerea ratelor de crestere salariala pentru fiecare angajat si revizuirea pachetului de beneficii extra-salariale.
Q1: Pentru a realiza benchmarkul salarial, este necesar sa utilizezi un studiu salarial. Ce tip de studiu salarial selectezi pentru a compara salariile NeraMarket cu piata de referinta relevanta?
Q2: Pentru a propune rata de crestere pentru fiecare angajat, este nevoie sa definesti si sa aplici o serie de criterii unitare la nivel de companie. Care sunt criteriile pe care le iei in calcul pentru a propune rata de crestere salariala pentru anul urmator?
Q3: Pachetul de beneficii salariale a fost stabilit mai degraba intuitiv, iar compania investeste semnificativ in beneficii care nu sunt valorificate adecvat de catre angajati. Care sunt metodele pe care le vei utiliza cu prioritate pentru a revizui pachetul de beneficii?
Grupul CO5metics este un actor major pe piața de cosmetice din lume, fiind activ în peste 120 de țări, cu un portofoliu unic de peste 25 de branduri și însumând un număr de peste 100.000 de angajați în toată lumea. CO5metics a intrat pe piața din România în 2005, fiind unul dintre liderii naționali pe piața de vânzare și distribuție a produselor cosmetice.
În departamentul de vânzări există două divizii: divizia retail (magazinele prin care se vând produsele cosmetice în toată țara) și divizia en-gros (unde vând către diferite categorii de clienți de tip coafor, clinici de înfrumusețare, farmacii, entități publice etc.). Nu există posturi de director/ manager pe cele două divizii, doar un post de Director Național Vânzări, localizat în România, care le coordonează pe amândouă, deși cele două divizii au obiect de activitate diferit și propriu.
Fiind vorba de un grup care activează într-o vastă piață, este des întâlnită situația unor echipe mixte din perspectivă etnică și culturală -- de exemplu, deși Directorul Național de Vânzări este român, 4 din cei 10 angajați subordonați direct acestuia au alte cetățenii -- de exemplu, cetățenia albaneză și cetățenia maghiară.
S-a observat că de la o vreme, Directorul Național de Vânzări, deși deține un rol cheie în cadrul societății, nu își mai îndeplinește atribuțiile în mod corespunzător. În plus, recent a existat un conflict cu superiorul său direct de la grup, Head of Sales Central & Eastern Europe (rol localizat în Franța) cu care a avut o discuție mai aprinsă care a escaladat la jigniri de ambele părți și au fost martori și câțiva dintre managerii de zonă, discuția având loc într-o ședință de conducere desfășurată la nivel regional în România. După acest eveniment, superiorul ierarhic i-a trimis Directorului Național de Vânzări și un e-mail în care i-a reproșat diverse lucruri privind persoana și activitatea sa. În acest context, de la grup s-a decis că nu se mai poate continua colaborarea cu Directorul Național de Vânzări, fiind necesară identificarea unor soluții privind încetarea sa.
Pe partea de context, în cazul în care e de ajutor, pe fondul lipsei unei coordonări adecvate din partea Directorului Național de Vânzări, vânzările înregistrate în magazinele aparținând diviziei retail din țară au scăzut, iar cifra de afaceri a societății a scăzut în medie cu 11-12% de la începutul anului, față de anul anterior. La aceste rezultate slabe a contribuit și activitatea îmbunătățită a principalilor competitori ai societății, după cum reiese dintr-un studiu extern de piață pe care societatea l-a primit în luna iunie și care a revelat multe deficiențe în zona de vânzări. În plus, boardul crede că ar fi necesară o abordare mai eficientă în vânzări, să fie optimizată activitatea și să se focuseze mai mult pe particularitățile pieței din fiecare regiune, ca să îmbunătățească rezultatele, să remedieze deficiențele semnalate de studiul de piață și să recupereze pierderile de cifră de afaceri. Față de acestea, s-a propus o opțiune pentru o coordonare mai practică în cele două divizii, respectiv câte un coordonator pe retail și pe en-gros, precum și o nouă divizie de achiziții publice cu un coordonator separat (deci 3 posturi noi de conducere care să preia fiecare din atribuțiile Directorului Național de Vânzări, bineînțeles, într-o sferă mai restrânsă -- limitat la obiectul de activitate al fiecărei divizii).
Echipa de HR se află într-o perioadă deosebit de aglomerată (se zvonește că ar fi și perioada negocierii colective), astfel că trebuie să identifice o soluție corectă din perspectivă legală față de cele de mai sus, precum și altor cerințe din activitatea de zi cu zi a societății CO5metics S.R.L.
Așadar, ne mai interesează o analiză cu privire la următoarele aspecte:
Q1: Având în vedere competiția acerbă pe piața pe care activează organizația din care faceți parte, susținută de activitățile unice pe care le desfășoară angajații CO5metics, S.R.L., precum și de strategiile de vânări și de adresare a nevoilor pieței, în pragul desființării rolului Directorului Național de Vânzări v-ați dat seama că trebuie să reevaluați modalitatea de protejare a acestor informații și practici (pentru a nu ajunge la concurenți) atât în timpul raportului de muncă, cât și ulterior încetării raportului de muncă și totodată să vedeți dacă o astfel de obligație mai rămâne în picioare în raport cu Directorul Național de Vânzări, precum și alternativele disponibile. Constatați în mod corect că:
Q2: În urmă cu două săptămâni, un fost angajat căruia i-a încetat CIM pe perioadă determinată prin ajungerea la termen în urmă cu o lună și care, anterior încetării CIM, fusese introdus într-un plan pentru îmbunătățirea performanțelor (PIP) v-a scris că, în opinia sa, CIM-ul său nu a fost reînnoit pentru că avea probleme de performanță și că, din aceleași rațiuni, respectiv că nu a arătat îmbunătățiri pe perioada PIP, nici nu i s-a răspuns la celelalte aplicații ale sale pe posturile vacante de la nivelul CO5metics. Un criteriu pentru mobilitatea internă (i.e., mutarea de pe un post pe altul în cadrul organizației) este ca anterior să nu fi fost inițiat un PIP cu privire la persoana sa, respectiv ca PIP să fi fost încheiat cu succes. Cercetați cea mai sigură abordare a situației:
Q3: În contextul conflictului pe car îl aveți cu Directorul Național de Vânzări, acesta v-a amenințat că v-a sesiza ITM pentru că nu aveți un contract colectiv de muncă (CCM) aplicabil la nivelul CO5metics. În plus, la nivelul societății nici nu există foruri reprezentative ale angajaților. Dumneavoastră sunteți Manager de Resurse Umane Cum procedați?
Q4: Față de ultimele modificări legislative în domeniu, ați constatat că trebuie revizuit regulamentul intern aplicabil la nivelul CO5metics S.R.L. Având în vedere că vor fi multe modificări, precum și că la nivelul societății există reprezentați aleși ai salariaților, veți proceda după cum urmează:
Q5: Directorul național de Vânzări susține că, de fapt, decizia societății de a fi desființat rolul său a venit pe fondul neînțelegerilor culturale avute cu superiorul său ierarhic. Astfel, având în vedere caracterul multicultural al organizației (inclusiv din perspectiva managementului societății), care uneori poate da naștere la conflicte, vă gândiți la metode de creștere a conștientizării respectării culturii celorlalți, precum și a integrării acestora în organizația din România. În calitate de Manager de Resurse Umane propuneți următorul set de măsuri generale referitoare la integrarea cetățenilor străini, în funcție de care veți oferi și un răspuns criticii transmise de Directorul de Vânzări:
Q6: Societatea decide să aplice măsura concedierii pentru motive care nu țin de persoana salariatului, însă trebuie să verifice dacă sunt îndeplinite condițiile cerute de lege pentru acest tip de concediere. Totodată, ați observat că în Codul muncii durata preavizului este de 20 de zile lucrătoare concediere economică – CO5metics are, însă, în contractele sale, un preaviz de 45 de zile lucrătoare pentru că era post de conducere. Se poate aplica cu prioritate termenul de 20 de zile lucrătoare astfel încât să îl concediați mai repede pe Directorul Național de Vânzări?
Compania românească de comerț electronic HealthBloom este un jucător major în industria de retail online și operează în România, Moldova, Ungaria și Bulgaria. Cu o gamă vastă de produse de ingrijire personala, wellness si sanatate, cum ar fi cosmetice, alimente și suplimente, accesorii și echipamente de îngrijire personală, HealthBloom a înregistrat o creștere semnificativă în ultimii ani.
Compania din România, care a fost fondată în 2013 a fost prima din acest grup și a devenit un lider de piață în România în segmentul industriei din care face parte. În prezent, HealhBloom Romania are 1250 de angajați. Succesul business-ului a fost posibili datorită culturii organizației, puternic orientată către clienții săi, către promptitudine și varietate în livrarea produselor. HealhBloom a investit încă de la început într-o gamă de produse vastă, oferte de preț competitive, o platformă online impecabilă și aplicații mobile user-freindly, o rețea de distribuție puternică și sisteme de colectare a feedback-ului din partea clienților, pentru a răspunde rapid tuturor nevoilor lor. Compania a investit, de asemenea, în instruirea continuă a angajaților pentru a fi la curent cu cele mai recente tendințe și tehnologii din domeniul wellness-ului, iar în ultimul an, HealhBloom a inițiat și un amplu program de cercetare a pieței, care a condus la lansarea unei linii proprii de produse inovatoare în parteneriat cu un mare brand de cosmetice bio, unice în România.
În ultimii ani, contextul pandemiei a condus la o creștere exponențială a cererii online și respectiv, a cererii pentru produsele de îngrijire personală și sănătate. Acest lucru a permis o creștere record a cifrei de afaceri a companiei din România, care a atins anul acesta pragul de 400 milioane de euro, reprezentând o creștere a cifrei de afaceri de 20%. Cu toate acestea, creșterea rapidă a cererii a adus cu ea și o serie de provocări, în special în ceea ce privește administrarea proceselor interne, cum ar fi logistica și gestionarea personalului.
Creșterea semnificativă a numărului de comenzi a dus la o presiune intensă asupra depozitelor și infrastructurii de distribuție existente, componentă crucială în desfășurarea activității companiei. HealthBloom a început să depășească capacitatea de procesare a comenzilor într-un mod eficient, înregistrând întârzieri și probleme la livrarea comenzilor cât și în ceea ce privește lanțul de aprovizionare. Gestionarea stocurilor devine tot mai complexă pe măsură ce varietatea de produse crește, fiind clar pentru conducerea companiei că este necesară o îmbunătățire a proceselor pentru a evita stocurile insuficiente sau excedentare.
Un alt aspect important este gestionarea angajaților care lucrează în continuare în regim hibrid, chiar după diminuarea pandemiei. Cu o parte a angajaților lucrând de acasă, comunicarea și colaborarea eficientă devin din ce în ce mai dificile atât pentru manageri cât și pentru echipele inter-departamentale. Este nevoie de soluții pentru a menține conectarea angajaților la fluxul de lucru și asigurarea unui răspuns prompt în activitatea lor. Monitorizarea și evaluarea productivității cât și a performanței angajaților care lucrează de acasă este din ce în ce mai dificil de realizat, neavând încă un proces bine aliniat pentru noua realitate în care se desfășoară activitățile la nivel de companie. Totodată, accesul la rețeaua companiei de la distanță pune o presiune suplimentară pe securitatea datelor și trebuie să fie implementate măsuri de securitate suplimentare.
Conducerea HealthBloom alocă un buget de 750k Euro anul acesta pentru dezvoltarea unor noi tehnologii custom-made, bazate pe Artificial Intelligence (AI) pentru a aborda aceste probleme. Compania intenționează să implementeze algoritmii AI începînd de anul următor, pentru:
- A optimiza rutele de livrare. Acești algoritmi vor lua în considerare locația clienților, programul de livrare și traficul pentru a reduce costurile și timpul de livrare.
- A monitoriza și gestiona stocurile în timp real, identificând modele de cumpărare, prognoze pentru cererea viitoare, contribuind la eliminarea stocurilor nedorite.
- A realiza analize predictive, a anticipa vârfurile de cerere și pentru a lua măsuri preventive pentru a face față acestora, inclusiv angajarea temporară a personalului sau extinderea infrastructurii de depozitare.
- Implementarea unor platforme de colaborare pentru angajații care lucrează de acasă, care facilitează comunicarea, partajarea de documente și colaborarea în timp real.
- A monitoriza productivitatea angajaților, cu acordul și respectarea confidențialității acestora. Aceasta va ajuta la evaluarea eficienței muncii de acasă.
- A detecta și preveni potențialele amenințări la adresa securității datelor, pentru a asigura o protecție mai bună a informațiilor companiei.
Direcția strategică a companiei urmărește și internalizarea valorii *Excelență operațională* ca valoare cheie în cultura HealthBloom pentru a continua trendul ascendent și a crește cifra de afaceri cu 15% în următorii 3 ani. În plus, conducerea HealthBloom a luat decizia de a iniția anul acesta un program de transformare a culturii organizaționale, care precede această implementare tehnologică majoră a sistemelor AI. Ocupi rolul de HR Manager în cadrul HealthBloom și faci parte din echipa care va construi planul acestui proiect, asigurându-te că angajații vor adopta valorile, practicile și comportamentele noi care facilitează tranziția către un mediu de lucru bazat pe AI, și care susțin obiectivele companiei.
Q1: Anticipați că introducerea unei tehnologii AI în departamentele logistice va genera reacții puternice în rândul angajaților (cel puțin 40% din angajații companiei se afla în depozite, gestiune marfă, gestiune comenzi, lucrători comerciali, etc.) care se pot îngrijora cu privire la siguranța locului de muncă, în ciuda faptului că HealthBloom nu intenționează să restructureze forța de muncă din aceste departamente, ci doar să modernizeze procesele și să reducă presiunea resimțită de angajați ca urmare a încărcării tot mai mari. Ca prim pas al proiectului de transformare culturală, vi s-a cerut să realizați o diagnoză a culturii și a climatului organizațional. Care dintre următorii indicatori considerați că sunt critici în realizarea diagnozei culturii curente, astfel încât datele obținute despre populația menționată, să fie relevante pentru contextul și obiectivele HealthBloom?
Q2: Pentru angajații care lucrează în regim hibrid, la sediul companiei, în majoritatea cazurilor, managerii monitorizează productivitatea prin intermediul observațiilor directe, prin întâlniri individuale și sesiuni de feedback, așa cum se întâmpla și în perioada pre-pandemică. Însa începând cu perioada pandemiei, managerii au crescut frecvența întâlnirilor organizate cu echipele lor dar totodată și solicitările transmise către angajați de a-și monitoriza singuri activitatea și de a elabora frecvent rapoarte extinse privind sarcinile lor pe care să le transmită înapoi către superior. Angajații și-au exprimat deja nivelul crescut de frustrare în legătură cu aceste practici privind monitorizarea muncii lor în regim hibrid, afirmând că se simt suspectați că nu și-ar face treaba. Mai mult, aceștia afirmă că această activitate le scade productivitatea și se simt mai degrabă încurajați să piardă vremea completând rapoarte inutile în loc să-și termine sarcinile cu adevărat importante. Dinamica de raportare a activităților are un efect negativ asupra motivației lor personale, se simt neapreciați iar semnificația muncii lor pare mai puțin valoroasă decât înainte. Implementarea viitoarei soluții AI va automatiza acest proces și va oferi feedback direct angajaților bazat pe datele colectate, ajutându-i să-și îmbunătățească productivitatea și calitatea muncii. În același timp, va oferi managerilor acces la rapoarte în timp real despre numărul de ore alocate unei anumite activități, a diferitelor faze de progres a unei sarcini sau a resurselor implicate în activitatea desfășurată pentru îndeplinirea ei. Vi se cere să propuneți o intervenție de schimbare culturală la nivelul angajaților din HQ pentru a facilita internalizarea Excelenței operaționale ca valoare cheie și translatarea ei pe parcursul implementării viitorului sistem. Considerați că cea mai potrivită abordare pentru acest scop este să:
Q3: Urmează ca la începutul săptămânii următoare să aibă loc prima ședință de lucru a echipei responsabile de proiectul de transformare culturală din care faceți parte, ca manager HR, alături de top management. Este nevoie să pregătiți o listă de propuneri și criterii pe baza cărora să agreați planul de comunicare a inițiativei la nivelul întregii organizației. Este nevoie ca informarea internă să fie una cuprinzătoare și totodată, suficient de succintă încât să nu creeze confuzie în rândul angajaților. Conducerea are așteptarea ca prin comunicarea proiectului, să genereze entuziasm și implicare din partea angajaților. Aveți ca misiune să contribuiți cu o listă de sugestii pentru stabilirea primului mesaj de informare transmis către angajați din partea Directorului general HealthBloom. Considerați că cele mai relevante aspecte de inclus în mesajul de comunicare inițială a proiectuluiu de transformare culturală sunt:
Compania Horeca SRL a fost fondata in anul 2012 de catre 3 actionari romani. Obiectul de activitate initial era comercializarea produselor consumabile destinate industriei ospitalitatii: hoteluri si restaurante. Pentru a putea acoperi ambele arii de activitate, inca de la inceput, actionarii au hotarat sa aiba doua departamente diferite : Vanzari hoteluri respectiv Vanzari restaurante. La inceput compania comercializa doar produse consumabile dar la inceputul anului 2018, in baza cresterii numarului de clienti si a diversificarii cererilor, compania a decis sa infiinteze un departament nou, de productie uniforme, care sa deserveasca cererile clientilor pentru astfel de produse primite din ambele linii de business.
In 2020 o data cu declansarea pandemiei, volumul de munca a fost considerabil redus, asa incat la finalul anului 2020, mai erau 20 de angajati activi, restul fiind in somaj tehnic sau terminand relatiile contractuale cu compania.
Incepand cu anul 2022, firma a inregistrat un progres rapid in vanzari atat in zona de produse consumabile cat mai ales in zona de productie -- croitorie uniforme.
Piata este in crestere permanenta in zona restaurantelor si a generat o crestere a solicitarilor de materiale de consum de unica folosinta. In piata hotelurilor se observa o schimbare a preferintelor pentru materialele consumabile de la flacoane mici de consum unic (pe care se bazeaza stocurile actuale ale firmei Horeca SRL) catre dispozitive cu flacoane multi-folosinta, pentru care nu exista inca un proces bine stabilit.
In ceea ce priveste productia de uniforme, gama a fost diversificata prin productia de uniforme pentru unitatile sanitare. Compania a semnat 12 contracte cu unitati sanitare private medii si mari pentru producerea de uniforme pentru asistente si medici. Contractele au fost toate aduse prin efortul team leaderului de la Middle Office, un om loial companiei care desi nu avea responsabilitati de vanzare a sesizat oportunitatea si a atras aceasta noua gama de clienti.
Daca la infiintarea lui, in 2018, departamentul middle office asigura doar legatura cu departamentele de vanzari pentru uniformele vandute in restaurante si hoteluri, in prezent cei 3 angajati suport din acest departament asigura si legatura directa cu cele 12 unitati sanitare.
Sediul central al companiei este in Breaza iar compania este principalul furnizor de materiale consumabile pentru hotelurile si restaurantele aflate pe Valea Prahovei si liderul de piata in zona centrala si de sud a tarii. Unitatea de productie a fost achizitionata de la o alta firma preluand toti oamenii si aparatura si este localizata in Curtea de Arges, oras in care locuieste unul dintre cei 3 actionari. In prezent in companie sunt 70 de angajati distribuiti conform organigramei de mai jos. Directorul general este acelasi inca de la infiintarea firmei si este unul dintre actionari. Ceilalti doi actionari nu au functii de conducere in cadrul firmei. In sediul central lucreaza managementul (mai putin managerul de productie), Area Sales Managerii (ASM), angajatii din suport vanzari si angajatii departamentului Financiar, Procese si HR. Toti agentii de vanzari lucreaza remote si au intalniri trimestriale la Breaza cu echipa conform calendarului de intalniri stabilit de fiecare ASM pentru echipa sa.
Imagine: Organigrama la data de 22.02.2024
*Imagine: Organigrama la data de 22.02.2024*
Focusul firmei Horeca SRL a fost permanent pe cresterea vanzarilor si pe recompensarea vanzatorilor. Fiecare echipa de vanzare are cate un om de suport care asigura legatura pe de o parte cu oamenii de suport din productie si pe de alta parte cu cei doi gestionari de la depozit. Deciziile cu privire la stocurile de produse consumabile si materii prime pentru productie se iau centralizat printr-un comitet format din cei 4 manageri si directorul general. In general nu au fost probleme majore cu exceptia liniei de aprovizionare cu materii prime pentru productie, unde procesul de import derulat prin procurement a fost ingreunat de lanturile de distributie externa afectate de conjunctura internationala.
Pe de alta parte cei de la linia de productie fac eforturi sa se ajusteze noilor cerinte de uniforme venite din domeniul sanitar iar schimbul doi lucreaza in mod constant peste program. Acelasi lucru se intampla si in departamentul de contabilitate si cel de HR unde volumul de lucru a crescut pe de o parte fiind generat de schimbarile legislative, pe de alta parte de volumul de operatiuni facute manual. Compania are un model de competente definit si functioneaza in baza regulamentelor, procedurilor si fluxurilor interdepartamentale.
Pentru ca piata cunoaste un boom in aceasta perioada, vanzarile sunt in plina efervescenta. Sunt inca multi prospecti de vizitat pentru ca firma isi doreste sa isi extinda afacerile si in zona de nord a tarii -- zona inca neacoperita. Echipa de suport vanzari este coplesita cu alocarea pe fiecare vanzator a necesarului cerut, nemaifacand fata volumului de munca. Exista riscul ca Horeca SRL sa nu mai poata face fata suficient de rapid solicitarilor in conditiile de calitate cu care si-a obisnuit clientii si sa piarda cativa clienti importanti si cu influenta in domeniul de activitate, pierzand astfel pozitia de lider in zona centrala si de sud a tarii.
Q1: Actionarii isi dau seama ca, expansiunea vanzarilor in zona de uniforme pentru unitatile sanitare necesita o noua abordare. Team Leaderul de la Middle Office a fost implicat activ in generarea de vanzari, asa ca, pentru a sustine in continuare expansiunea vanzarilor, este necesara o interventie de redesign in zona vanzari-suport-logistica si va solicita punctul de vedere privind strategia (abordarea optima) in definirea structurii organizatiei. Sunteti managerul Financiar, Procese si HR. Analizati activitatea Team Leaderului Middle Office in zona de vanzare a noilor contracte si observati ca are competentele necesare de vanzare. In egala masura a condus cu succes pana de curand echipa sa. In aceste conditii va ganditi sa definiti o noua structura de Vanzari Uniforme Sanitare care sa raporteze direct Directorului General.
Q2: In ultima vreme, conflictul dintre agenții de vânzări și echipa de suport middle office se acutizează. Team leaderul de la Middle Office se simte invizibil desi a facut tot ceea ce el a putut ca sa aduca vanzari in cadrul companiei, a ramas pe aceeasi pozitie si se simte nedreptatit. In ultimile doua luni, s-a inregistrat o crestere cu 20 % a retururilor de la clienti in ceea ce priveste uniformele furnizate in unitatile sanitare. In plus directorul general a primit trei apeluri telefonice de la cele mai mari restaurante ca daca nu se schimba ceva vor trebui sa renunte la contract. Stând de vorbă cu cei implicați constatați că problemele merg dincolo de stresul cauzat de volumul de muncă crescut. Posturile, așa cum sunt proiectate în prezent, nu mai răspund specificităţilor actuale ale companiei și ale pieței: numarul de contracte semnate a crescut, ceea ce a sporit automat și efortul de gestionare a clientilor; piața este pe trend ascendent deci este nevoie de viteză de reacție sporită; se lucrează cu anumite sisteme care nu erau disponibile la momentul înființării companiei și oamenii au nevoie acum și de alte tipuri de abilități etc. Ca Manager Financiar, Procese si HR, ce faceti?
Q3: Actionariatul decide ca este momentul unui proces de schimbare organizationala. Reclamatiile primite in ultima vreme, orele lucrate peste program, sincopele de comunicare sunt doar cateva din semnalele ca ”ceva trebuie facut”. Pe langa toate acestea tocmai ati primit si rezultatele studiului de cultura organizationala care arata ca oamenii nu sunt constienti de propriul rol si nu vad legatura muncii lor cu cea efectuata de colegii din alte departamente. Ca Manager Financiar, Procese si HR ce faceti?
Q4: Sunteti in luna mai. In aprilie echipa de management a obtinut aprobarea actionariatului pentru o investitie intr-un program amplu de transformare organizationala. Organigrama a fost ajustata sa sustina dezvoltarea companiei la potentialul ei. Mai jos sunt enumerate o parte dintre schimbari: 1. Managerul Financiar, Procese si Finance a fost numit Director General adjunct si va superviza zona de productie, logistica si middle office, depozite si procurement, financiar si HR; 2. Managerul de vanzari hoteluri a fost numit Sales Manager si va superviza toata activitatea de vanzari avand in subordine cei 5 ASM care se vor ocupa de acum de toate vanzarile dintr-o anumita regiune/oras; 3. Team Leaderul middle office a fost numit Manager middle office, apreluat in subordine toate posturile de suport din vanzari si middle office si ii va raporta directorului national de vanzari. 4. Managerul de vanzari restaurante a fost numit un Director national de vanzari si va superviza activitatea Sales Manager si Manager middle office si ii va raporta directorului general; 5. A fost angajat un Manager HR si doua noi pozitii de HR BP au fost infiintate, una pentru a sprijini departamentele aflate sub conducerea directorului general si cealalta pentru a cele aflate in subordina directorului general adjunct. Dumneavoastra sunteti HR BP ul care va sprijini activitatea departamentelor de vanzari si middle office. Ati fost adus pentru experienta dvs. in gestionarea proiectelor ample de transformare organizationala. Cu ce ati incepe? Pe ce v-ati focaliza interventiile?
Compania CustomersFirst este o companie care operează de peste 5 de ani în piața din România și care este o subsidiara a unei companii cu centru de business în Spania. Compania are în prezent 300 de angajați, cea mai mare partea lor lucrează exclusiv Remote dar are și 2 sedii fizice în Sibiu și Brașov avand in vedere ca unul dintre cei mai importanți clienți ai sai este unul german. Tipul de activitate în care operează compania este Customer Support - pe cele 3 canale de tip Voice, E-mail si Chat dar recent a preluat și activități mai complexe de tip Content Moderation și AI Business Assistance pentru o parte dintre clienții care vor soluții mai complexe. Sfera largă de activitate este de tip Business Process Outsourcing ceea ce presupune ca angajații companiei CustomersFirst asigura interacțiunile cu Clienții și Furnizorii unor (terte) branduri mari și foarte mari.
De curand, ca urmare a unei strategii la nivel global, compania a fost achizitionata de catre un consortiu de firme international - FutureCS - a cărei mărime este de 3 ori mai mare decat CustomersFirst. Ca urmare a preluării de către noul grup au survenit câteva direcții noi pentru managementul local și implicit pentru Departamentul Resurse Umane - inclusiv - nevoia de a adapta și alinia politicile și procesele companiei din România la compania nouă din care face parte de acum - termenul pentru acest proiect fiind de 2 ani, timp în care compania va face o tranziție graduala preluand extern un mesaj de tip powered by FutureCS. Componenta actuala a companiei CustomersFirst este de aproximativ 85% angajați din România și 15% angajați străini. Obiectul principal de activitate fiind suportul oferit clienților în limbile engleza, germana, franceza, italiana si spaniola iar pentru o parte dintre proiecte fiind necesar un nivel nativ a fost nevoie ca politică de recrutare sa fie îndreptată și către persoane care sa se reloce pentru aceste proiecte - in pricipal din Franta, Germana si Spania.
Din perspectiva distribuție activității desfășurate - 40 % din angajați își desfășoară activitatea exclusiv de acasă în timp ce 60% lucrează din cele 2 sedii din Brașov și Sibiu. În următoarea perioada, strategia de business este aceea de consolidare și de creștere moderată, dorindu-se ca in urmatorii 2 ani sa crească numărul de angajați cu aproximativ 100 de angajați pe an. Provocarea din piața externă este ca cea mai mare dintre competitorii companiei au programe de lucru exclusiv de acasă iar acest lucru ar fi preferat de majoritatea angajatilor conform chestionarelor interne, fapt care ridica riscul de fluctuație de personal dacă nu se iau măsuri țintite pentru a compensa acest aspect. Date fiind contractuale comerciale cu clienții companiei, pentru moment nu se poate flexibiliza criteriul muncii de la birou iar cei 180 de angajați vor trebui sa lucreze de la birou în continuare. Categoriile de candidați eligibili pentru a lucra în acest domeniu sunt vorbitori foarte buni ai acestor limbi străine, absolvenți ai unor facultăți cu predare în limbi străine/ facultății de litere, persoane care au revenit in tara după o lungă perioada petrecuta in strainatate și cunosc foarte bine limba și cultura din țară pentru care oferă suport precum și nativi internaționali care s-au relocat în România.
Avand in vedere strategia pe termen mediu a companiei de a finaliza integrarea companiei în 2 ani de zile dar și pentru a veni în întâmpinarea nevoii de a recruta activ pentru a atinge obiectivul de consolidare a business-ului se cere departamentului HR să revizuiască și să alinieze declarațiile de valoare specifice pentru categoriile de angajați identificate - (angajați care lucrează de acasă vs angajați care lucrează de la domiciliu/ angajați internaționali etc).
Q1: În calitate de Manager de Proiecte HR în cadrul CustomersFirst ați fost numit Responsabil Proiect pentru adaptarea procesele HR ale companiei, inclusiv cu privire la brandul de angajator, in contextul noii achiziție a companiei. În prima întâlnire de proiect cu echipa de lucru, propuneți ca focusul următoarelor 6 luni sa fie:
Q2: Ca urmare a unei analize interne de nevoi s-a constatat ca este nevoie de un focus suplimentar pe partea de onboarding și integrare a noilor angajați, mai ales dat fiind eterogenitatea mare angajaților și distribuția lor în grupuri de lucru diferite, atat acasa cât și de la birou. Cum va propuneți planul de comunicare internă pentru a atinge acest obiectiv și a reduce fluctuația de personal din primele 3-6 luni de la angajare?
Q3: Ca urmare a unui conflict intern dintre un coleg și managerul direct al acestuia, un fost angajat este extrem de nemultumit si își orientează toata atenția spre a denigra compania pe forumurile de profil, pagina de Facebook și inclusiv prin reacții si comentarii negative la postarile pe care le face compania în public. Fiind Manager de Recrutare și Comunicare, vi se cere sa actionati urgent dat fiind potențialul de risc de imagine pe care acest demers îl constituie. Cum va propuneti sa actionati?
Compania Zinga Beauty operează pe piața de produse cosmetice din România din anul 2000. Inițial a fost un business de familie, dar în timp s-a dezvoltat având în prezent aproximativ 1700 de angajați. Zinga Beauty s-a consacrat pe piață datorită produselor organice din gama de lux Bio Zinga, dar și datorită calității tuturor produselor fabricate. Până în anul 2020 activitatea Zinga Beauty însemna producția de cosmetice în cele două fabrici de la Oradea și Satu Mare și vânzarea produselor în România cu ajutorul echipei de agenți de vânzări internă, prin distributori (lanțuri de farmacii, magazine de specialitate). În același timp, produsele fabricate de Zinga Beauty erau și sunt comercializate în magazinele Miramar, cel mai mare lanț de magazine de produse cosmetice din Spania. De la finalul anului 2020, activitatea Zinga Beauty s-a dezvoltat prin deschiderea a 5 magazine proprii, în București, Oradea și Timișoara. Cifra de afaceri a Zinga Beauty este de peste 100 mil. RON.
Structura organizatorică a Zinga Beauty este una clasică, cuprinzând zonele centrale de business (achiziționarea de materii prime, producție și gestionare a utilajelor), departamente de design, marketing, comunicare și departamente suport (IT, financiar, juridic, resurse umane și administrative) și departamentul de vânzări.
Strategia de business a Zinga Beauty pe termen lung vizează extinderea pieței de distribuție și în alte țări din Europa, deschiderea unui magazin online pentru comercializarea produselor și a unui serviciu de furnizare a sfaturilor cosmetice, prin Contact Center.
Ambițiile Zinga Beauty de creștere a businessului implică necesitatea de a avea un turnover cât mai scăzut, de a avea angajați loiali și care își doresc să lucreze în organizație pe termen lung, de a avea angajați motivați, dornici să contribuie la îndeplinirea strategiei și de a își asigura un loc în topul celor mai doriți angajatori din piață, pentru a avea candidați cât mai potriviți rolurilor din cadrul companiei.
Până acum nu a existat o strategie foarte clară de engagement, acțiunile implementate s-au rezumat la practicile clasice: training-uri, team building-uri, discuții cu manageri.
Q1: Ca manager de HR doriți să propuneți o abordare mai riguroasă a aspectelor care țin de engagement, de a asigura loialitatea angajaților și o imagine de angajator la nivelul ambițiilor companiei. Considerați ca prioritar:
Q2: Tocmai, ați primit rezultatele sondajului de implicare și satisfacție pe care l-ați implementat în cadrul companiei pentru a evalua nivelul de engagement. Uitându-vă peste rezultate ați constatat că la întrebarea “Compania îmi oferă oportunități de creștere și dezvoltare” rezultatele sunt destul de slabe. Care sunt principalele măsuri ce considerați că ar fi necesar de implementat?
Q3: Deși subiectul feedback este unul foarte important în cadrul organizație, în exit interviewurile colegilor care decid să părăsească compania, lipsa acestuia este unul dintre motivele pentru care nu își mai doresc să rămână. Dacă acest aspect s-ar rezolva cu siguranță că angajații ar rămâne mult mai mult alături de Zinga Beauty și ar crește indexul de loialitate. În acest context, care sunt acțiunile prioritate pe care vă gândiți să le implementați?
Q4: Pentru a își putea duce la îndeplinire obiectivele de creștere, Zinga Beauty și-a propus înregistrarea unui profit cel puțin dublu pentru anul următor. Această veste a fost primită cu teamă de către cei mai mulți dintre angajați, știind că obiectivele companiei se traduc în mai multă muncă într-un ritm mult mai alert pentru fiecare dintre ei. Există multe voci care spun că echilibrul dintre viața profesională și cea personală se va degrada și cel mai probabil va avea de suferit starea de bine a angajaților. Ce măsuri credeți că ar fi potrivite în acest context pentru a menține nivelul de engagement al angajaților?
din 46 puncte posibile
